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治好企业的“源头活水”
 

“蜀中无大将,廖化作先锋”,曾经“荆楚多壮士,益州尽奇才”的蜀国,到了后期竟然沦落到无人可用的尴尬境地,实在令人唏嘘。究其原因,与其缺乏对人才的培养不无关系。古往今来,国与国之间的竞争某种意义上就是人才的竞争,开疆拓土,治国安邦,无不需要人才。

 

经营企业亦然,微软创始人比尔·盖茨曾经说过,“如果让我带走微软的研究团队,我可以重新创造另外一个微软。”

 

人才对于企业如此之重要,但是人才并不会自动“到碗里来”。要保证企业发展“后继有人”,除了从外部广纳贤才之外,更要重视建立自己的造血机制。那么对于企业而言,究竟要培养员工的哪些素质?又该如何培养?

 

“德能勤绩廉”的用人标准,曾一度成为招贤纳士的标尺,至今仍不失为一种行之有效的全面人才观。德,即品德和道德修养,是统领人才标准的首要素质,有一个“品字论”很生动贴切地阐述了德与才的辨证关系——德才兼备是上品,有德无才是次品,有才无德是毒品,无德无才是废品。“才”如果没有德来引领方向,用错了地方,那么能力越强,破坏力就越大,对企业就成灾害了。所以,在选拔培养对象时要将德作为首先考虑的因素,在培养人的过程中也要加强德的教育和引导。能,即才能、技能,是决定一个人能否履行职责、胜任工作的条件,也是一个人的内在价值所在。勤,即勤勉、勤奋,是指努力的意愿和行动,勤的程度决定能力的发挥程度,有能力但是不勤,这种能力就不能产生应有的价值。绩,即绩效、业绩,是德、能、勤综合作用的结果呈现,是检验一个人是否有价值的核心所在。廉,即廉洁、廉明,是指一个人的职业操守,廉洁清正、不贪不占,在任何时期都应当作为选拔和培养人才的重要标准和工作内容。

 

培养人才,始于选人。有道是“天生我材必有用”,有人适合做销售,有人适合干财务,有人善与人打交道,有人善做分析研究……只有把“材”放在适合其个人特质的位置上锻炼,此“材”成“才”的机率才会高,如果不按规律办事,非要教兔子学爬树,兔子很痛苦,培养效果也肯定不理想。所以,培养人才首先要确定公司需要哪个方面的人才,然后按照需求选择适合的人员进行培养,这样才会事半功倍。在选人时,还有一个需要重点关注的要素,就是目标对象自我成就动机的强弱程度。自我成就动机通俗点讲就是事业心,一个事业心强的人,会百折不挠,会更加自律和勤勉,这些都是成才的必要条件。

 

培养人才,是经理人的基本职责。经理人要对下属的成长负责,这个理儿大家都知道,但基本都还停留在理念层面,尚未成为一种有意识的主动行为。之所以会存在这种情况,原因有很多:经理人尚未建立主动培养下属的意识,或者有想法但不知如何有效付诸实践,或者时间、精力顾不上,或者还有“教会徒弟饿死师傅”的顾虑……但这些都不是决定性因素。培养下属既然是经理人的基本职责,就必须要做且一定要做好,但是如果缺乏制度性要求,经理人对于培养下属的责任感、紧迫感和积极性就难以保证,这才是经理人培养下属意识不强的根本性原因。所以,在落实经理人培养下属的责任上,需要确立规则,激励和约束并行,推动“经理人是培养下属的第一责任人”的理念,并贯穿到行动。有些做法值得借鉴,如经理人未培养出可接替的后备人选不得提拔,如对人才培养目标的完成情况进行评价并纳入年度绩效等等。

 

培养人才,要敢于授权。“干中学”,是获得能力提升最行之有效的方法之一,从成功案例中总结规律,在成败经历中吸取教训,然后举一反三、融汇贯通,从而学会解决各种复杂问题的思路和方法。经历越多,经验越丰富,能力则越强,而经验的累积主要是从实践中领悟的,如果没有实践,就像在岸上比划动作而不下水,永远也学不会游泳。要让学习者实践,经理人就要敢于授权。但是实际情况往往是经理人因为担心下属不会,害怕下属犯错误,或者觉得他不够高明,因此经常口头上说着放权,但实际上却并未真正地放心和放手——下属的建议还没有讲完,自己就做了指示,下属刚刚有所行动,自己就着急评价。就如诸葛孔明一样,凡事事必躬亲,每有遇事,要么面授机宜,要么施以锦囊,从而形成了团队依赖,下属变得不敢做决定、也不会做决定了。要学会走路,就得先学习摔跤,所以,培养下属最好的办法,就是要给他发表意见的平台,给他做决定的权力,给他独挡一面的空间,让他承受对结果负责的压力,并在出现失误时给予宽容。

 

企业的基业长青需要人才,更需要培育人才的系统。相信只要我们逐步建立起科学的人才培养体系,公司发展所需要的人才就会如源头活水一般,源源而来。

 

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